組織コンサルティング

組織診断を実施したところ、自社の組織の状態が良くないことが分かった。特に一般社員の不満が大きいことが分かっているが、何から手を付けたらよいか困っている。どうしたらよいか?

組織の状態を良くしていくための方法論・手法はいくつかありますが、重要なことは、個々の社員が集中して業務に邁進できる環境をつくることです。一般的に言って、きちんと世の中に存続できている企業の場合、その社員の多くは自分自身の業務を全うしようという気持ちをしっかりと持っています。

自社の組織の状態が良くないことへの対策でよく見られる失敗は、表面的な事柄への対応に追われる形で色々な施策を打ってしまうことです。例えば、経営層と一般社員がオフサイトミーティングを行う、メンタルヘルスやレジリエンスの研修を行う等です。それらの施策自体は良いものではありますが、一般の社員からすると、「業務が忙しいのに、またなんでそんなことをやるんだ」と否定的な感情が強化されてしまいます。昨今は「働き方改革」により勤務時間に制約があるという点が重要です。「状態が良くないからあれもこれも」と思いつきレベルで施策を実施すると、本来業務に向ける時間が相当に削減されてしまいます。

しかしながら、悪い精神状態に陥っている経営層・管理職は「時間は無限にある」となんとなく思い込んでいらっしゃるようで、あれもこれも、と本来業務でも無分別に部下に指示を出し、会社を変えるんだと言っては部下にまた負担を強いているわけです。

言ってみれば、身体を丈夫にしたいからと言って、ただガムシャラに走ったり筋トレしたりしているとあまり変わりません。それで組織の状態が良くなるほうが不思議です。身体を丈夫にするには、身体を丈夫にするための考え方と方法があるわけで、その実践が必須です。

そこで、ご質問の件について、どうすればよいかですが、すべきこと（施策）に絞って、順序立てて、一定の時間軸を設定した中での変化をプランニングすることを、まずはお勧めします。恐らく「不満」がこの件におけるキーワードで、「何から手を付けたらよいか困っている」とのことですので、①個々の従業員が不満に思うことを吐き出せる場の提供（部署ミーティングや上司部下の1対1の面談で可）、②個々の従業員が主体的に問題に対処できる考え方・スキルの提供、③問題解決のための上司の支援という3点を行うと良いです。これらの施策は、組織の状態の好転のみならず、本来業務にも有益な効果をもたらします。

人事制度改定に向けて現行人事制度をレビューしているが、過去の改定作業に問題があり規程内容が古い、未整備や混乱している部分がある等、全体としてつじつまが合わない人事制度になってしまっている。どうしたらよいでしょうか?

プロのコンサルタントが人事制度設計を行う際には、「基本設計」、「等級制度」、「評価制度」、「報酬制度」と、人事制度をサブモジュール化、つまり分けて考えます。これらの他にも「退職金制度」、「諸手当」等、検討すべき事項はありますが、要は人事制度を大ぐくりに分解して検討を進めます。

ご質問の内容からすると、その場しのぎ的に個々の規程の改廃を重ねてしまったものと思われます。例えば、住宅手当や子ども手当の額を世間水準にしないといけないから変えよう、成果主義が流行しているようなので自社でも取り入れよう、等です。また、中途採用主体で人員が増えてきた会社ですと、採用上の事情により報酬の水準がバラバラなことが多いです。

全体として整合性のある人事制度、諸規程類の整備状況になっているか否かについては、上記の「基本設計」、「等級制度」、「評価制度」、「報酬制度」に、それぞれの関連規程の内容を分類して、まずは「基本設計」の現行人事制度の精査を行うと良いでしょう。「基本設計」とは、人事制度のベースにある考え方や、各制度（等級/評価/報酬）をどのようなものかを位置付けるものです。ただ、明らかに整合性に問題がある場合は、多忙な業務を抱えている人事部メンバーのみで行うよりも、人事制度設計のプロにご相談されるほうが結果的に時間とコストの節約になることが多いでしょう。

管理職が組織や人のマネジメントをきちんとできていない。それどころか、中にはパワハラめいた言動を取る者もいる。どうしたらよいか？

残念ながら、昨今、この種のご相談が大変増えています。その背景としては、「プレイングマネジャー（実務を遂行しながら組織・人のマネジメントを任される管理職）の増加」や、「慢性的な人手不足感」があるようです。また、見逃せない点としては、管理職のみならず、コミュニケーションスキルが低下している可能性があります。

コミュニケーションとは本来「（考えや思い、または場の）共有」という意味ですが、考えや思いが伝わる形で伝えきれないケースが、管理職であるか否かを問わず、増えていると考えられます。

コミュニケーションについては、相手への向き合い方も重要ですが、恐らくそれと同じくらいに重要なのがコミュニケーションスキルです。この点では、「アサーション」や「ダイアログ」等、既に有用なコミュニケーションスキルが世の中には存在しています。しかしながら、弊社がこれまで関わってきた案件では、それらのスキル自体が知られていない、訓練（スキルですので一定の練習は必須です）がされていない、ということがほとんどです。

「管理職のパワハラめいた言動」については、コンプライアンス上、パワハラとして明らかにアウトなケースもありますが、そうとは言えない、つまり、上記のように、管理職（そして反対の部下側）双方のコミュニケーションスキルに改善の余地があるケースも少なからずあります。

パワハラということで言えば、コンプライアンスは今や多くの企業で重視されているようですが、人事関連規程に基づくパワハラ問題の処分については問題先送りで、然るべき処断をしていないこともあるようです。重大なパワハラ事案については、是々非々で法規や社内ルール（規程）に基づいた対処を速やかにされることが重要でしょう。

今後を見据えて、正社員は、より難易度の高い業務が遂行でき、かつ、リーダーシップを強く発揮してもらいたいと考えている。どうすればよいか?

まず、リーダーシップについて言及します。リーダーシップについては諸説ある中で、弊社が採用しているのは、オーセンティック・リーダーシップです。オーセンティック・リーダーシップは意訳して「自分らしいリーダーシップ」とも言われますが、正確には、「高いインテグリティー（統合性）を備え永続する組織を築くことに献身する」、「確固たる目的意識を備え、自らのコアの価値観に忠実な」、「すべてのステークホルダーのニーズに応える企業を築き上げる気概を備え、かつ社会に奉仕することの重要性を理解している」中で発揮されるリーダーシップという考え方」です。

弊社はコアインテグリティーという社名ですが、オーセンティック・リーダーシップの説明に、「コア」、「インテグリティー」の語がいずれも含まれている点が、大変に興味深いです。弊社の社名は、弊社代表がオーセンティック・リーダーシップという概念を知る前の、2014年秋に名付けています。なお、オーセンティック・リーダーシップの概念自体は2004年に提唱されたと言われています。

弊社では、オーセンティック・リーダーシップの見地に立ち、その具体的な方法論として、米Gallup社のクリフトン・ストレングス（日本ではストレングスファインダーと旧来から呼ばれています）を活用し、「強みを活かし、弱点を管理する」アプローチで業務遂行力の向上と、対人影響力強化が実現できる研修プログラムを有しています。この研修プログラムは大変に好評であり、何よりも研修受講者が「内容が面白い」、「研修はつまらないものと思っていたが仕事にも活用できるイメージがついてとても良かった」等のコメントが続出しています。

なお、余談ながら、弊社代表のTOP5（34の才能のうちの上位5つ）は、「最上志向」、「個別化」、「戦略性」、「達成欲」、「着想」です。その分析レポートをご覧になったお客様はほぼ例外なく「書いていることそのまま当たっていますね」とおっしゃいます。

昨今の事情を鑑み、人材育成体系の見直しをしたいが、どのようなところに気を付けたらよいか?

弊社代表は、研修講師として研修会場に出向いた際に、研修後にこの種の相談を大変多く受けています。当然ながら、具体的な内容が無いことには有効なコメントはできませんが、一般的なポイントはお伝えできますので、以下に「人材育成体系の見直しをする際のレビューポイント」を3点記載します。

（人材育成体系の見直しをする際のレビューポイント）

１　「業務上の専門性」、「ビジネスパーソンとしての能力（物事を概念的に捉えて情報処理できる力、対人対応力、自己コントロール力）」、「会社や業務、人に対する態度」という、3つの切り口で、育成すべき内容をきれいに分類できるか（大きく抜け、漏れがある個所は無いか）

２　ある研修テーマにおけるレベル定義について、「知っている」、「行動している」、「一定の結果が出せている」、「高いレベルで安定的に結果が出せている」、「他者との協働や指導でそのテーマでの知見を活かせる」等、観察可能な形でレベル定義が出来ているか、また、レベル定義に粗がないか

３　人材育成体系以前の問題として、理想的とされる人材のモデルが現実的か。「こんな人はいないよ」というスーパーマンを夢想するのは自由だが、人材育成体系（ツール）としては役に立たない。また、理想的な、つまり現実のビジネスで活躍する人材のタイプは一つのタイプではないが、ややもすると一つのタイプに理想像を押し込めているケースがある

法人研修

コアインテグリティーの研修は、他社の研修と比較してどこが違うのでしょうか？

まず、「スキル研修において、スキルだけを問題にしては実業務でパフォーマンスが出ない」ことを熟知していますので、「思考・感情」と「行動」のつながりを踏まえて研修プログラムが設計されています。

また、「べき論」だけでは何も変わらないという見地に立ち、「あるある話」（実際のビジネスの場面、職場でよくあることや、当事者として思う事）を大事にしています。

また、ここでは詳細は明かせませんが、「どうすれば人は動くのか」についてのノウハウを豊富に有していますので、研修テーマや研修企画サイドのご要望に応じて、適宜、それらのノウハウを織り交ぜ、「仕事で活かせる研修内容」に徹底して拘っています。

毎回、100％の確率で、全ての受講者にそれらが伝わっていると考えていませんが、一方で弊社研修プログラムはリピート受注をいただくことが多いので、一定の効果は挙がっているものと弊社では捉えています。

ロジカルシンキングや問題解決は、内容的に難しいイメージがあるが、コアインテグリティーの研修はどのような内容か？

ロジカルシンキングや問題解決の研修プログラムによっては、「学ぶことで実践から遠ざかる」ものがあるというのは、残念ながらそのようです。お客様から伺うところでは、自らの優秀さの証明であるかのごとく、研修プログラムや講義を進める講師も残念ながらごく一部で存在するようです。

弊社の問題解決研修で分かり易い例は、「ある顧客企業様において、弊社を含む4社が試行的に各1回ずつ問題解決研修を実施し、受講者及び研修企画サイドの評価が最も高かった研修プログラムを継続的に実施する」案件で、「ダントツの高評価」（研修企画サイドの方のコメント）だった事実でしょう。詳細はもちろん伺えませんでしたが、その他3社の中には、問題解決で売っている著名な研修会社のプログラムもあったそうです。

また、問題解決研修に関しては、とある国内有数の大企業の立場ある方から「講師の経歴や教材のつくり等からすると、失礼ながら最初はつまらない研修になるのかな、と思ったが、そんなことは全く無く話が面白かった。また、受講者自身の、講師からしたら専門外の問題についても一緒に検討してくださっていたのが、大変良かった」とコメントをいただいたこともありました。

当社の受講者は研修に参加した経験がほとんどありませんが、そういう受講者に、どのように研修に前向きになってもらえるでしょうか？

いわゆる「研修慣れしている、していない」という問題ですが、弊社では、いわゆる「研修慣れしていない」と言われる受講者の方々を多く対象として研修を実施しています。そこで、「研修慣れしていない」受講者の方々が参加する研修を上手く進めるコツを、ここでは1つだけ以下にご紹介します。

それは「安全な場をつくる」ことです。研修慣れしていない受講者の方は、「自分が傷つけられたら嫌だ」、「よく分からないことを言われて理解できない自分が嫌だ」等、研修という場について、悪くいうと「子供の頃に嫌だった学校の教室」のイメージを持っていることが少なくありません。研修に参加したことがあまり無いので、どうしても研修に近いもので自分自身が経験したことがあるもの（学校の教室イメージ）を想起されるようです。しかもなぜか、だいたいは悪いほうのイメージを抱きがちです。

そこで、研修企画セクションの方々に僭越ながらお勧めしたいのは、「（決して、生徒から嫌われそうな学校の先生イメージではなく）、一緒に学ぶ、失敗から学ぶ、能力よりも練習」というようなメッセージを、優秀なスポーツインストラクターのイメージで研修参加者の方々に語りかけることです。優秀なスポーツインストラクターについて、イメージが持てない方もいらっしゃるかもしれませんが、要は、上から教えるというよりも、同じ立ち位置で語る感じが良いようです。実際に、そのような研修企画サイドの方々がいらっしゃる研修は良い場になることが多いように感じます。

コアインテグリティーは、オンライン研修に対応しているのでしょうか？

弊社の研修プログラムは、オンライン研修に対応しています。詳細はここではお伝えしませんが、オンライン研修は固有の留意点、ノウハウが必要です。オンライン研修において、集合研修さながらの臨場感や「研修内容に入り込めている感じ」の醸成が重要ですが、そのようなオンライン研修のご提供が可能です。

ビジネスパーソン支援

日々忙しくて、自分の能力開発に時間もお金も割けず、成長実感が持てません。どうしたらいいでしょうか？

仕事で結果を出していて、周囲から一定の信頼を集めている人ほど、このご質問者の方のようになりがちだと思います。そのようなお悩みへのアプローチは複数あるのですが、ここで一つお勧めしたいのは、「主体的か、反応的か、受動的か」のいずれに日々の自分がなっているかと、自分自身をウオッチすることです。
まず、「反応的」から触れます。「反応的」というのはリアクティブとも言いかえることができ、要は、自分の周囲の出来事や人、または自分の感情に対して、その時々で対処する感覚です。そのような場合、自動的とも言える思考（専門的には自動思考と言います）が働き、「さばいてはいるが特に自分の中には残らない」感覚になります。慣れている業務をこなしている時は「反応的」なことがあるようです。
つぎに、「受動的」についてです。「受動的」というのはパッシブとも言いかえることができ、要は、受けるがまま、されるがまま、流されるがままという感覚です。上司からの注意を「この人には言い返せない」と思い黙って聞いている状態や、「何で私がこの会議に参加させられているのだろう」と思いつつ会議に参加しているような状態を、例として挙げることができるでしょう。
そして、最後に「主体的」です。「主体的」は、プロアクティブとも自発的とも言いかえることができます。つまり、自分自身の考えや思い等が適宜、活かされる形で自分の行動がコントロールできて、それにより、行動の結果も変わりうるような感覚です。「100万円あげるから好きなことに使っていいよ」と、制約無し、交換条件無しで言われた時、「では何に使おうかな」と思いをめぐらせているような状態を、例として挙げることができるでしょう。
以上を踏まえて、ご質問の内容に戻ると、「成長実感を持ちたい」ということが、ご質問者の方の「主体的」につながる部分だと思われます。そこで、ご質問の内容と発想を逆にして、「成長実感を持つには、忙しい日々の中で何ができるか、または何の仕事をしている時に成長実感を持ちやすいか」という問いを、自分自身の中に立ててみましょう。もっと言えば、「成長実感なるものは一体何で、いつ、どんな時に感じるものなのだろう」ということを、ご自身の過去を振り返ることで見つけると、案外、ご質問の内容はすぐに解決するかもしれません。なお、私たちの日常においては、「主体的」、「反応的」、「受動的」な場面はいずれもありえますが、ポイントは、「自分自身が大切にしたいことについて、どれだけ主体的な時間と行動が持てるのか」という点です。

起業を志す人向けのセミナーやサービスは世の中に多くありますが、コアインテグリティーの起業向けのサービスは、それらのサービスとどこが違うのでしょうか？

弊社の起業向けのサービスが、類似のサービスと一線を画すところは、「経営者としてのインテグリティー」に基軸があり、その基軸に沿って各プログラムが構成されている点です。この場合のインテグリティーは「統合性」という訳が一番なじみます。簡単に言えば、経営・事業プランニング、財務マネジメント、事業戦略立案と遂行・事業オペレーションのポイント、経営者自身のセルフコントロール等のプログラム（テーマ）があります。それらは、小規模企業の経営者として実践できているべき、必要な内容から構成されており、かつ相互に有機的に関連しています。
以上、一見すると難しそうに思えるかもしれませんが、そうでもありません。上記の各テーマを研修プログラムとして弊社が世の中にご提供していることに加え、弊社自身の取り組みが、まさにそれらのプログラムに沿って展開されており、実践性に富んだものになっています。税理士事務所や取引先金融機関から絶賛され続けている「経営のかじ取りの秘密」を、起業の志を持っているあなたにシェアさせていただきたいと思っています。